Vodafone: cómo mejoró sus resultados gracias a un nuevo enfoque digital a nivel global

Una gran parte de lo primero que hicimos pasó inadvertida. Como la inversión inicial era pequeña, pudimos evitar comités y procesos de consenso. Solo teníamos que convencer a los compañeros que estaban en los mercados de que el cambio iba a beneficiar a todo el mundo. Lo conseguimos en dos pasos, que fueron los siguientes:

1. Adquirir y unificar tecnología

Nuestra tecnología de marketing estaba fragmentada y era diferente en cada mercado. Contratamos a profesionales para unificar las adquisiciones en todo el grupo, así que llegamos a acuerdos directamente con proveedores de tecnología para diseñar una pila tecnológica para toda la empresa. Suponía un riesgo bajo y apenas hubo reticencias por parte de los directores de marca regionales, sobre todo porque ahorrábamos costes y las agencias seguían presentes. Esta fase nos ayudó a mejorar la eficacia de todos los equipos y a conocer mejor a nivel interno los datos.

2. Incorporar experiencia y conocimientos a nivel interno

Una vez que nos ganamos la confianza de los mercados respecto a lo que queríamos conseguir, adoptamos el cambio más significativo: ir abandonando el modelo de agencias y empezar a ampliar el talento a nivel interno. Aunque esta acción debía justificarse, se entendió fácilmente ya que se ajustaba al objetivo general de mejorar la agilidad en la empresa. Contratamos a unas 200 personas de todos los ámbitos digitales para que trabajaran en tres áreas: las búsquedas, los medios sociales y la programática.

3. Forjar relaciones directas con las principales plataformas y con nuestros clientes

Todo el proceso de toma de decisiones sobre la adquisición giraba en torno a una pregunta respecto al plano económico y la experiencia del cliente: «¿Qué permite a Vodafone obtener el mejor resultado empresarial?».

El modelo de agencias es interesante para el sector de la televisión, en el que las compras en lote y la escalabilidad importan. Sin embargo, para el ámbito digital, en el que los datos y la personalización determinan el rendimiento, forjar relaciones directas con las tres plataformas principales ha sido una acción transformadora.

Con Google, por ejemplo, tenemos un plan de negocio conjunto en el que se detallan nuestros desafíos. La estructura federada también ayuda en este aspecto, puesto que los debates comerciales iniciales se producen a nivel de grupo y la optimización es el objetivo principal en los mercados. Ahora podemos seguir experimentando de forma continua para mejorar los resultados de todo el grupo, centrándonos en el uso de datos propios para aumentar las tasas de conversión. Por ejemplo, usamos datos propios para adecuar la red a las necesidades (de uso de videojuegos, vídeo o medios sociales) de los clientes y recomendarles el plan y las ofertas más adecuados.

Nuestros puntos de referencia no se limitan a las telecomunicaciones. Conseguimos visibilidad completa sobre qué es lo mejor en un sentido global y basamos nuestros objetivos en eso. Este enfoque nos ha aportado un gran valor e, incluso, un ahorro de dos dígitos, aunque este nunca fue el objetivo. Las conversiones de clientes nuevos han mejorado más de un 25 %, y creemos que aún pueden mejorar otro 25 % si continuamos con nuestra evolución de marketing. El siguiente desafío es automatizar nuestro contenido creativo y conocer mejor los complejos patrones de demanda que se dan en los hogares.

Aunque el proceso de transformación digital nunca termina, ahora podemos usar datos propios de forma más efectiva para optimizar la inversión en medios y prestar mejores servicios a los clientes.

Además, el hecho de ser una gran organización global ya no limita nuestra agilidad en este proceso. El tamaño y la cobertura son puntos fuertes, ya que se traducen en más datos, más conocimientos y más valor por aprovechar.

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